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La
production industrielle.
Organisation
des services
L'analyse des valeurs selon Miles
Personnalisation
du produit point d'équilibre
Formes d'aménagement
Le
MRP
Le JAT
Le TQM
La roue de Deming
Le CIM programme
linéaire planification statique.
272.89Ko (279443 octets) évolution
modèles productifs[3] introduction
gestion_de_productioncours02-03.
rentabilité.
PDF
13.49Ko (13817 octets)
../management/classification
des employés travail FAB carton. PDF Classification des postes de
travail dans une fabrique de carton.
Un
peu de lecture :
../informatique/NTIC
data warehouse .PDF
Document des spécialistes qui indique notamment
l'importance de constituer des valeurs de base de donnée sur les diverses
mémoires d'entreprise que l'homme ne peut spontanément rendre en temps
opportun. Explication sur : ERP, EDI, GroupeWare, Internet, Intranet,
Knowledge Management, Réalité virtuelle, Workflow, Ged ou Geide et
application des NTIC.
Ordonnancement et Planification Avancée
Présentation Microsoft PowerPoint
1608.50Ko (1647104 octets)
index_advanced_planning_system
New
production_logistique_aps
11/07/2003
Liens
en progiciel de production et supply chain page
annexe
Courriel d’internaute :
documentation sur le taux de
couverture, formule explications avantages et limites, et sur le calcul des mini et maxi. sur site
28/09/2003
|
Page
parent [ Kaïzen ]
Fichier Annexe :
Les
5 s HTM
|
ERP progiciels/ERP
adoption mise en place |
progiciels
ERP e-business
gestion
équipement.
1965.27Ko (2012438 octets)
[ntic
systèmes ] New En
cour. Technologies de l'information
et de la communication
Liens
utiles APS,
ERP, Supply Chain, etc... cliquez
ici SVP
Organisation des directives de CPFR, (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)
processus d'intégration globale de la chaîne d'approvisionnement en cours d'introduction sur site, le
26/10/2003
machines
sécurité normes
29/05/2003
guide_securite_machines
et aide_directive_securite_machines
21/06/2003
---------------------------------------
[ normes
production ISA ]
---------------------------------------
Contrefaçons. Fighting the Fakes (Anglais)
Effective strategies for mitigating the risks of counterfeit parts
By Andrew K. Reese, with Rory King
April 2011 Site le 10.09.2011 |
Courriel,
Recherche
des images, des tableau pouvant m'aider dans la mise en place des 5S merci
pour votre réponse. 30/05/2005
Page annexe:
masse customization_one to one personnalisation-sur le web
Site 21.03.2006 |
Maintenance Productive
Releve et mesure du TRS - Total Productive Maintenance
http://chohmann.free.fr/maintenance/releve_trs.htm
Les composants du TRS
et Les composants du
TRS 2
|
L’implantation des ERP et ingénierie du changement : Les
déterminants de la satisfaction des utilisateurs d’un ERP.
Page
annexe
Imen MAALOUL
Sur site 22.03.2006 |
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L'analyse de la valeur
LES
SEPT PHASES DE L'ANALYSE DE LA VALEUR SELON MILES
Ø
PHASE 1 : Orientation de l'action (fixation des objectifs et de la démarche)
Ø
PHASE 2 : Recherche d'informations (en interne et en externe)
Ø
PHASE 3 : Analyse des fonctions et des coûts (rédaction du cahier des
charges fonctionnel)
C'est
cette phase qui constitue la véritable originalité de la méthode. Elle
consiste en effet à décomposer le produit en fonctions (de service,
techniques) et à chiffrer, lorsque c'est possible, la valeur et le coût de
chacune des fonctions
Ø
PHASE 4 : Recherche d'idées (concernant chacune des fonctions de
service du produit)
Ø
PHASE 5 : Etude, évaluation des idées et sélection des solutions
applicables
Ø
PHASE 6 : Bilan prévisionnel des différentes solutions (avec
recommandations du groupe d'analyse de la valeur à destination des décideurs)
Ø
PHASE 7 : Réalisation des solutions et bilan définitif
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LE
DILEMME STANDARDISATION/PERSONNALISATION ET LE POINT D'EQUILIBRE DU SYSTEME
Les entreprises doivent aujourd'hui faire face à une demande de produits variés.
Mais le moyen le plus économique de fabriquer un article reste la longue série
de produits standardisés. Il s'agit donc, pour les entreprises de trouver un
juste équilibre entre une partie amont gérée de façon assez traditionnelle
(standardisation, stockage) et une partie avale très flexible, pilotée par
l'aval (en juste-à-temps généralement).
|
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FORMES
D'AMENAGEMENT
Dans les industries d'assemblage on oppose deux types d'aménagements : l'aménagement
en ligne et l'aménagement en U. Dans le premier cas, le plus traditionnel et le
plus répandu, les postes de travail sont disposés les uns derrière les
autres
"en ligne droite". Il a le mérite de la simplicité. Le second
est apparu plus récemment. Les postes de travail sont alors disposés selon
une courbe formant un virage à 180°. Son principal avantage est de permettre
un accès à des stocks centralisés pour les composants standards sans trop
accroître les distances lieu de stockage-poste de travail.
|
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LE
MRP
Le MRP
est une méthode de planification des besoins en composants et pièces fondée
sur le principe de demande dépendante. Elle est basée sur la nomenclature des
produits. Chaque produit est en effet constitué d'un certain nombre de
sous-ensembles, eux-mêmes constituées de sous sous-ensembles et de pièces. On
peut constituer une structure arborescente, faisant apparaître les différentes
pièces et sous-ensembles et les niveaux auxquels ils apparaissent. On peut
ainsi relier à chaque produit un nombre précis d'articles indispensables à sa
fabrication. On peut donc en déduire, pour une quantité commandée de produits
finis, quelle quantité des différents articles et sous-ensembles il sera nécessaire
de commander ou de fabriquer. Naturellement, les commandes peuvent être modulées
en fonction de la taille optimale des lots. Le principe de remonter de l'aval
vers l'amont est également utilisé pour déterminer les dates auxquelles il
faudra avoir reconstitué les stocks de pièces. On peut facilement ajouter des
stocks de sécurité, calculés avec les méthodes habituelles : les aléas
portent sur la consommation du ou des produits principaux auxquels est rattaché
l'article et sur les délais de fabrication ou de livraison.
Avantages et limites
Le premier avantage de ce système est de pouvoir assez facilement être
informatisé
. Il est même pratiquement obligatoire de le faire dès lors que l'on a à gérer
un nombre important de références
. Ce n'est pas un hasard si le "décollage" du MRP date d'une
vingtaine d'années, au moment du développement des systèmes informatiques de
gestion dans les entreprises
. L'utilisation de logiciels de MRP permet alors de gérer parfaitement la
modularité, dont on a vu en gestion de production qu'elle était la méthode idéale
pour proposer un grand choix de produits à partir de composants relativement
standardisés
. Le système peut fonctionner même en cas d'accélération ou de
ralentissement sensible de la demande
. Enfin, il nécessite une gestion très pointue des stocks et surtout des
nomenclatures, ce qui est à la fois un avantage (cela conduit à être plus
rigoureux) et un inconvénient (par les risques que cela engendre)
.
Ainsi,
l'absence de mise à jour d'une nomenclature conduira à une rupture de stock
sur tous les composants impliqués à la fois sur le produit omis et sur
d'autres
. De même, l'existence de rebut peut tromper le système si un inventaire des
stocks n'est pas régulièrement effectué. C'est aussi un système qui nécessite
d'avoir un système de prévision fiable
. Il peut certes reposer principalement ou uniquement sur des commandes fermes
à condition que le système de production et les fournisseurs soient capables
de répondre dans des délais très brefs (un effort dans ce sens ne peut
toutefois être que bénéfique)
. Il ne peut convenir que pour les produits qui peuvent être mis en
nomenclature
. Les produits trop personnalisés (sur-mesure) et la multiplication des options
(en-dehors des éléments standards) rendent plus difficile l'application d'un
tel système
. Enfin, il peut conduire à une multiplication des stocks de sécurité, ce qui
peut être dangereux en cas de modification de la demande en aval (ou de
modification des produits : on constitue en effet des stocks de sécurité à
chaque niveau de l'arborescence).
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Le
juste-à-temps
Le
juste-à-temps est, comme son nom l'indique une méthode visant à éliminer
tout stock inutile : l'article doit arriver à celui qui va l'utiliser juste au
moment où il va en avoir besoin. On dira que les unités de production qui
utilisent le JAT comme méthode de gestion des stocks fonctionnent en flux
tendus. Les stocks intermédiaires doivent presque disparaître (dans la
pratique, il faut tout de même tenir compte d'une taille minimale des lots). Le
système le plus utilisé pour parvenir à ce résultat a été inventé à la
fin des année cinquante dans les usines Toyota au Japon. Il s'agit de la méthode
du kanban.
è
Le
circuit est le suivant :
o
Les
postes de travail sont approvisionnés avec des emballages dotés d'étiquettes
détachables ou cartes kanban.
o
Lorsqu'ils
utilisent l'un de ces emballages, les opérateurs détachent l'étiquette et la
mettent sur un tableau.
o
Ce
tableau est constitué de plusieurs zones, informant les services
d'approvisionnement de la nécessité et de l'urgence du réapprovisionnement
(au moins deux zones : lancer, ne pas lancer, souvent trois : ne pas lancer, à
réapprovisionner, à réapprovisionner d'urgence).
o
Le
service d'approvisionnement relève alors les cartes kanban et fournit le nombre
de colis de pièces correspondant au poste de travail.
Au
départ, les résultats en matière de stocks pourraient paraître relativement
peu évidents. Il est tout à fait possible d'employer les modèles de calcul déjà
étudiés avec cette méthode. Le nombre de cases de la zone d'accumulation
correspond en effet à la quantité économique rapportée au nombre de pièces
par colis. Le nombre de cases de la zone de lancement correspond à la
consommation durant le délai de réapprovisionnement plus un stock de sécurité
pour tenir compte des aléas sur cette consommation et sur ces délais, toujours
rapporté à la quantité contenue dans un emballage type. Dans la pratique,
toutefois, le raccourcissement des délais de réapprovisionnement (en interne
comme en externe) permet de réduire progressivement le niveau des stocks.
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Avantages
et limites
Ce
système a d'indubitables avantages. Tout d'abord, c'est probablement celui qui
donne les résultats les plus spectaculaires en matière de réduction des
stocks (l'un des exemples les plus spectaculaires : de 45 jours à 4 jours chez
Renault-FASA à Vallalolid). Il s'accompagne en effet d'une réduction du cycle
de production et donc des délais d'approvisionnement. Il est donc indissociable
d'une gestion de production ayant ce raccourcissement comme objectif
prioritaire. Ce n'est pas un hasard si c'est dans usines de Toyota qu'ont
également été mis au point les systèmes de modification rapide des réglages
des machines (système SMED : Single Minute Exchange of Die). Shingo explique
ainsi "les réglages rapides font perdre toute signification aux calculs des séries
économiques, puisqu'il n'y a plus besoin de trouver un compromis entre les
avantages de la production par lots importants, et les inconvénients d'une
augmentation des stocks". De fait, même en continuant à utiliser la
formule de Wilson, la quantité économique diminue (le coût de lancement est
au numérateur), de même que la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement. De même, ce système ne peut être efficace que dans un
contexte de grande fiabilité des fournisseurs et de l'appareil de production.
Il est donc tout aussi indissociable, pour les Japonais, des politiques de qualité totale. On
pourrait utiliser l'image de l'eau d'une rivière : lorsque son niveau baisse,
elle dévoile les cailloux qui jonchent son lit. Il en est de même des stocks.
Cette méthode a aussi comme mérite d'impliquer plus directement les opérateurs
dans la gestion des stocks (ils sont intégrés dans le flux d'informations, même
s'ils ont, au bout du compte peu d'autonomie). Enfin, le principal avantage de
cette méthode est d'être très économe en moyens : elle ne nécessite pas de
système informatique complexe pour fonctionner (mais, si elle peut être améliorer
par des systèmes des code barre) et ménage même le temps des services
d'approvisionnement (le chariot qui sert amener les pièces, sert aussi au
retour à remporter les kanbans des tableaux voisins). Elle met aussi une
pression considérable sur l'ensemble de chaîne d'approvisionnement (y compris
et peut être surtout les fournisseurs et les transporteurs), ce qui est à la
fois un avantage (efficacité interne) et un inconvénient (externalités). Elle
est donc risquée - tout aléa interrompt rapidement le processus - et peut
engendrer des dysfonctionnements lors de sa mise en œuvre (aboutissant à des
ruptures fréquentes ou, par peur de manquer, à une… augmentation des stocks,
ce qui est pour le moins paradoxale : les services d'approvisionnements, par
peur de la rupture alimentent les postes même si on se trouve dans la zone
verte du kanban).
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Qu'est-ce
que la qualité totale ?
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La qualité totale est une méthode cherchant à améliorer de façon
continue la qualité des produits de l'entreprise. Elle vise à éliminer le défaut
dans tout le processus. C'est le fameux "Zéro défaut", ou "Zéro
dysfonctionnement" (défaut, panne, stock, délai, papier).
Ici, "tout le processus" signifie non seulement le développement
et la production du produit, mais aussi tous les processus qui permettent de
prendre les bonnes décisions et d'en accélérer la mise en oeuvre. C'est
donc l'ensemble de l'entreprise qui est concerné par un processus de qualité
totale et même, au-delà, les fournisseurs et les distributeurs des produits
de l'entreprise, et non la seule fonction production.
Elle est basée sur une approche par la valeur : le but final est la
qualité du produit, dans le sens où il doit satisfaire
le consommateur le mieux possible (donc répondre à un besoin), mais
la notion de valeur intègre celle de coût, ce qui signifie que l'amélioration
de la qualité n'est intéressante que si elle s'obtient pour des coûts
raisonnables.
Ceci ne peut être mis en oeuvre que par une démarche globale qui intègre
la qualité du processus de fabrication, la qualité des prestations des
fournisseurs et celle de l'ensemble des services rendus au client et liés au
produit, tels que la livraison, les supports d'utilisation. Elle vise concrètement
à améliorer continuellement (et non par à-coups) qualité, prix et délais,
alors qu'auparavant on avait tendance à se
polariser sur tel ou tel aspect au détriment des autres.
Cette volonté de progression continue a été représentée par DEMING comme
une roue progressant sur une pente ascendante avec comme
base les grandes étapes définies par ISHIKAWA
: Plan (définition du but et des moyens), Do (instruire et
entraîner puis mettre à exécution), Check (contrôler les résultats),
Act (prendre des mesures correctives)
.
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LA
ROUE DE DEMING
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Le CIM
(Computer Integrated Manufacturing)
Il
s'agit d'intégrer au sein du même système l'ensemble des flux informationnels
liés à la conception et à la fabrication du produit. On constate que c'est la
base de données technique, comprenant les gammes et nomenclatures qui est à la
base du système. Elle est directement alimentée par les services de conception
(études, méthodes) et de planification (prévisions, commandes). Elle est
utilisée aussi bien pour la gestion des approvisionnements en amont, des
commandes en aval (engagements sur les délais) et directement par les services
de fabrication.
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15.05.2009 16:00:14
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